Martin Anderle: Klíčová je pečlivá příprava projektu

Na začátku projektu bylo osm na první pohled stejných, v praxi však v každé zemi jinak fungujících systémů, založených na MS Access a Excelu. Na konci unifikovaná platforma pro kalkulaci cen produktů ve společnosti SABMiller Europe, předního mezinárodního výrobce piva.

Platforma je postavena na technologii SAP Business Planning and Consolidation.

Díky ní se doba kalkulace cen produktů zkrátila z týdnů na jeden den. Během prvního roku od implementace tak projekt přinesl trojnásobek do něj investovaných financí. Jak vše probíhalo, nám popsal Martin Anderle, European Application Delivery Manager společnosti SABMiller.

Jaký byl hlavní cíl projektu?

Byli jsme si vědomi, že různorodost našich systémů v jednotlivých zemích, sběr různorodých dat, analýza nákladů a jejich srovnávání mezi zeměmi, nám zabírá příliš mnoho času. Data bylo složité až nemožné ověřovat. Výpočetní modely se v jednotlivých zemích lišily, pivovary nemohly sdílet své know-how v oblasti snižování nákladů a podobně. Cíl projektu byl proto jasný – zavést jednotný proces. Definovat ho, najít jeho správnou podobu, a následně jej implementovat a roll-outovat napříč zeměmi.

Lidé ve firmách se ke změnám postupů někdy staví vlažně. Jak se vám pro tuto změnu podařilo „nakoupit“ zaměstnance, navíc z různých zemí a tedy i kultur?

Důležitou roli sehrál fakt, že to byl byznysem řízený a vítaný projekt. Měli jsme velmi silnou podporu seniorních manažerů. Důležité, a hlavně v pozitivním slova smyslu nakažlivé, bylo i zapálení projektového týmu a jeho projektového manažera, který byl se svými lidmi osobně v každé zemi, po celou dobu, u každého roll-outu.

Jak velký byl váš projektový tým?

Velký co do expertních dovedností, malý co do počtu. Jeho jádro mělo pět členů – tvořili jej zástupce IT, konzultantské společnosti Mibcon, a zástupci vlastního byznysu.

Jak hodnotíte roli, kterou sehrál v celém procesu Mibcon?

Velmi nám pomohla vaše zkušenost s obdobnými projekty. Společně jsme díky tomu opravdu pečlivě hlídali, aby se původní rozsah projektu neodchýlil od původního záměru, nadefinovaného v přípravné fázi, ani o píď.  Nepřipouštěli jsme výjimky a striktně dodržovali metodologii projektového řízení. Bylo jasné, co přesně a kdy má být dosaženo.  Byli jsme v tom velmi důslední, a to se vyplatilo.

Máte na závěr nějaké doporučení pro korporace, které by se chtěly do podobného projektu pustit?

Důležité je na začátku dobře připravit feasibility study, pečlivě se věnovat přípravné fázi a nic v ní nepodcenit. Tato investice času a energie se vám pak vrátí ve zrychlení dalších fází projektu. Měli jsme jen dva změnové požadavky během celé doby projektu.